Може би не сте мислили по този начин, но…

Сред най-важните позиции в армията, когато целта е прецизно изпълнение на цели, е  “spotter” – или „наблюдател” – на български.

Спомни си филмите за снайперисти – това е партньорът на стрелеца. Той открива и назначава целите, подготвя и наблюдава резултатите от изстрела. Нанася нужната корекция на прицела до поразяване на целта.

В бизнеса, разчитаме на мениджъра, чиято задача е да зададе целите и да проследи изпълнение. И за да попаднат в „десетката” служителите му, постоянно е нужно да коригира поведения, нагласи и използвани подходи.

4 стъпки до промяната в изпълнението

Ако си мениджър или на позиция да оценяваш и коригираш резултати, предлагам ти кратка рамка на разговор със служител. Само в 4 стъпки тя предоставя обратна връзка от служителя към самия него и му помага да разбере, оцени и промени подхода си към изпълнение на целите.

Добър начин да коригираш изпълнение е като осветлиш причините за него за самия служител

Сега, ще те запозная с идеята на всяка стъпка, а в края на статията можеш да изтеглиш безплатно инструмента в pdf формат и да го ползваш в разговорите си.

1. Какво искаше да се случи?

Въпрос за намеренията. Важно е да слушаш какво е искал да постигне служителят, защото така можеш да чуеш и нещата, които обикновено не се казват.

Задавайки допълнителни КАК-въпроси, можеш да откриеш подводни камъни, които биха попречили и на бъдещо изпълнение.

Анализ на етапите на изпълнение позволява да мислиш за поправяне само на онова, което се нуждае от поправка, а не на целия процес.

Няколко такива въпроса – как си представяше процеса по етапи (виждаш дали пропуска стъпки), какво ти беше нужно да успееш на етап Х (какви ресурси е използвал или не), кой те подкрепи (отношения в екипа и лична нагласа към търсене на помощ) и т.н.

И най-вече – с какви нагласи служителят се насочва към изпълнение на цели и какви поведения генерират тези нагласи.

2.  Какво наистина се случи?

Разбираш доколко реалистична оценка прави. И ако не – къде е разминаването. Как да го направиш? Покани служителя да оцени направи прост баланс – какво ти помогна и какво ти попречи.  Задачата е да калибрираш и допълниш осъзнаванията му за цел, процес и резултат.

Важен и често избягван въпрос от мениджъра е – къде според теб аз трябваше да се намеся, какво можеше да направя аз. Даваш личен пример, че търсиш обратна връзка и изясняване на отговорност.

Аз бих попитал и в коя част от работата си по задачата човекът е бил най-запален и отдаден.

Отговорът подсказва силни страни и интереси, които да използвам в друг проект. Според мен е важно да благодаря за усилията, които са вложени. Положителната оценка на конкретни усилия повишава мотивацията и отваря служителя към мислене във възможности, което е важно за следващите две стъпки.

3. Какво научи от ситуацията?

В този етап помагаш на човека срещу себе си да смели до конкретен професионален принцип изводите от ситуацията. Споменавал съм го и в други свои статии – за да има истинска промяна, човекът трябва да си изведе лично правило от случилото се.

Ето няколко примера от мои клиенти:

Лили, data analyst – „Преди изпращане на доклада, да осигуря проверката му от втори човек.”
Марин – търговец – „Създавам си check-list на всичко, което е необходимо да имам за посещение при клиент.”
 Яна, мениджър – „При делегиране на задача първо да опиша за себе си нивото на овластяване, което ще дам на служителя.”

4. Какво трябва да промениш , за да изпълниш целта?

Стъпвайки на своите нови правила, каква промяна служителят ще осигури за по-добро изпълнение на цели?

Можеш да потърсиш от къде ще дойде новата мотивация за служителя – и ако той не я вижда, да използваш това изпълнение в контекста на неговите по-дългосрочни професионални и/или лични цели.

В заключение

Използването на рамката ще ти позволи множество дребни кореции, с които да насочиш хората към стандарти за работа, които изискваш. Служителят пък вижда, че за добро изпълнение са нужни леки промени в поведение и – понякога – в нагласи, което мотивира поемането на повече отговорност за резултата.

Изтеглете рамката за провеждане на разговора в PDF от тук

Ако ви е харесала статията, моля, споделете я с други мениджъри.

А може би искате да въведете коучинг уменията за мениджърите в своята компания? Създадох динамичен тренинг „Коучинг умения за мениджъри” – който събира над 15 години мениджърски опит и коучинг по стандартите на ICF. Поискайте повече информация на  rosen@rosenrashkov.com или 0878921000.

Корекция на прицел (изпълнение)
%d блогъра харесват това: