Най-вероятно работиш в екип и дори да си отскоро в него, можеш да определиш до колко всяко от следващите твърдения се отнася за него:

„Членовете на екипа в срещите ви говорят завладяващо и със страст, вместо с екипни клишета и чужди думи, ако изобщо говорят.“

„По време на срещите на екипа най-важните и най-трудните проблеми се слагат открито на масата, за да бъдат решени.“

„Членовете на екипа не се протесняват да противоречат един на друг и дори на лидера, когато излагат своя идея или несъгласие.“

Тези три твърдения са част от инструмент за оценка на екипа от Патрик Ленсиони.

И ето как да извлечеш резултат: отговор „обикновено“ носи 3 точки, „понякога“ е 2 точки и „рядко“ = 1. Резултат от 8-9 точки е чудесен и те поздравявам, ако работиш в такава среда. 6-7 точки означава, че има какво да изследваш, а 3-5 точки са индикатор за лошо състояние на екипа. Тоест, чака те работа и ето какво да обмислиш…

Екипни конфликти – защо?

Още като деца се учим да избягваме конфликтите. Най-вече заради важни психологически нужди да бъдем добри, харесвани и да принадлежим към общност. И в екипите, които градим, преливаме нагласата, че противопоставянето е нежелано поведение. Често е подсилвана от минал опит, когато е имало негативни последици да се противопоставиш на властови авторитети.

Но в бизнеса нивото и качеството на конфликтите е измерител за здравето на екипа.

Представи си екип, където всичко е спокойно. Лидерът дава идея, екипът я приема формално. Дори да има обсъждане, хората подбират думите си. Целят да постигнат (или да предотвратят) чужди реакции („Той пак ще се разкрещи!“) и да не засегнат нечии чувства, вместо наистина да кажат това, което мислят. Изкуствената хармония свършва веднага след срещата и отваря път за коридорни разговори, чатове и личностно напрежение под повърхността.

Обикновено, истинската драма настъпва на по-късен етап. Идеята не е сработила и резултатите ги няма. Едва тогава започва истински конфликт, в който се търсят виновни, оценки и присъди се разменят. И защото проблемите не са решени, ще се връщат отново към тях…

Сега си представи друг екип…

Където в конферентната зала ври и кипи. Някой току-що е сложил на масата въпрос, който провокира реакция от колега. „Как можеш да предложиш Х? Нали вече имаме Z?“ И тук се намесва трети колега.
„Не само имаме Z, но имаме и Y!“ И сега вече всеки говори…

Освен смелостта да поставиш „парещите“ проблеми на масата, нужна е и обективност, за да работиш добре с тях. Ролята на мениджъра е да позволи на хората си да спорят.

Неопитните мениджъри често се боят да не загубят контрола върху ситуацията и екипа в емоционално заредена среда. И е възможно да сложи „похлупак“ над текущите екипни конфликти. Като поведения това са бързо прекъсване на споровете и опитите за помирение чрез натиск, който единствено води до повишаване на екипното налягане…

Вместо това, мениджърът трябва да запази своята сдържаност и да позволи решенията да идват по естествен път, дори и с цената на емоционален дискомфорт за себе си и хората в екипа.

Ленсиони предлага интересна екипна роля в подкрепа на мениджъра – човек, който да следи за конфликтите в екипа и да изважда „на светло“ несъгласията и чувствителните проблеми, като принуждават членовете да се заемат с тях. А мениджърът ще подкрепи този човек – за да има той смелостта да изпълни ефективно ролята си и така да не позволи да се образуват „подводни камъни“ в екипните процеси.

Как да работят мениджърите?

В тренинг програмата „Ефективност за мениджъри“ помагаме на мениджърите да осмислят своите екипни конфликти през модел с три ясно различими нива. Цел, интерес, стратегия.

Основата е ниво „цели и ценности“ – и единствено ако са припознати от всеки в екипа, е възможно да се ангажираш с тях. Задачата на мениджъра е да ги установи и да ги напомня непрекъснато на хората си. Като действия – това е калибриране на резултатите спрямо целите през система от ясни критерии за поведения, нагласи и milestones.

В противен случай всеки ще работи по своя цел и ще я защитава – гласно или не.

Целите, интересите и стратегиите са свързани, но не са едно и също нещо. Интересите са най-вече натоварени с личния смисъл на екипната цел за отделните членове, тяхното „КАКВО“.

Продуктивните екипни конфликти са за стратегията

Стратегията е „КАК и КОЙ“. Когато екипът работи чрез настояване за един конкретен път или автоматичен избор по подразбиране, се стига дори до заобикаляне на целта и интересите. Когато това се случи, ние стесняваме кръга от възможности, защото не се фокусираме върху това, което е най-важно. И недоволството, че „винаги така става„…

Например – спомнете си срещи, завършили без решения. Или срещи, чиито решения никога след това не са се случили.

Когато мениджърите насърчат своите екипи да създават идеи? На практика те създават по-голям избор от възможности, които да изследват.

Когато мениджърите окуражат хората си ясно да изложат проблемите и им напомнят, че дори и да не е приятно, разрешаването им е необходимо, напрежението спада, увеличава се ангажираността на хората и желанието им да продължат заедно напред…