Представи си мениджър, който след всяка поставена задача, върви по петите ти, като сянка. Почти те вбесява с непрестанната си намеса и въпроси. Какво стана? До къде стигна? Това (не) се прави така. Чакай, дай аз…

Сега си представи друг мениджър. Той сякаш изчезва, веднага щом ти даде задачата. Все едно никога не я е имало. Проследяване? Оставено е изцяло на добрата воля на служителя.

По-близо до кой от двамата мениджъри си в твоята работа?

Проследяване

Описаните типове бележат двата края на спектъра от лидерски поведения при проследяване на проекти и задачи. Те се срещат много рядко в чист вид и слава богу! Свръхконтролът и пълната незаинтересованост са сред токсичните офис поведения.

И днес те каня да помислиш – къде се намираш ти в спектъра „Сянка – Невидим“ и как работи за (и против) теб мястото ти в него.

Сянката: микромениджмънт

Първият белег, че си по-близо до „Сянката“ е недоверието. А то може би е несъзнавано за лидера и ясно видимо в поведението му. Признай си – колко често ще проследяваш изпълнението зависи от важността на задачата и доверието в служителя.

С увеличаване на важността за лидера намалява доверието в служителя в Зоната на Сянката и вместо проследяване, е възможно пълно изземване на задачата. А преди това? Поредица от поведения на постоянна намеса в работния процес. За мениджъра те създават измамна сигурност…

А за служителите?

Ако чувстват, че мениджърът им диша във врата, те са склонни да минат в команден режим. „Казвай какво да правя и аз ще го правя.“ Оставят инициативата и мотивацията си да вземат самостоятелни решения на входа на офиса. Вярват, че работят за микромениджър и не им се иска да проявават креативност. В такива условия тя е излишен риск.

Какви емоции допълват връзката, която имат с шефа си? По-скоро ги потърси в негативния спектър.

Невидимият: абдикиране от контрол

Може би сега ще те изненадам. Служителите се плашат повече от микромениджмънта. Но сериозната вреда за организациите идва от „невидимите“ мениджъри.

Непроследяването със сигурност е по-често при делегиране и овластяване. Лидерите не искат да микроменажират, особено по-младите. Дори и защото вече са го изпитвали на свой гръб, достатъно често, че да го намразят.

И защото микромениджмънтът е лош, мениджърите избират другия край на спектъра. Добра цел, лоша стратегия.

Какво още допринася за липсата на проследяване?

Почти всеки мениджър, с който съм разговарял, вярва, че е твърде зает. Те не вярват, че имат достатъчно време да контролират (здравословно). Затова дават повече свобода на хората си, дори на изпълнители със съмнително представяне.

Наистина, лесно е за мениджър с 50+ мейла на ден, който влиза пот среща в среща, дори да не забележи, че оставя някои задачи без follow-up. Или, ако все пак забележи, да им сложи нисък приоритет.

Така се стига до “ Абе какво стана там с това…“ – когато е твърде късно и задачата вече не е актуална или изпълнена така, че да се наложи сериозен re-work. Цената е изпуснати срокове и неизпълнени цели.

А служителите на Невидимите?

Ще те изненадам ли, ако ти кажа, че хората не си мислят: „Разбирам. Шефът е зает, трудно му е да контролира“. По-често служителите си мислят: „На шефа не му пука (за мен, за задачата).“

Колкото по-висока е емоционалната ангажираност, толкова повече липсата на проследяване се тълкува като апатия и това вреди както на отношенията, така и на резултатите.

И сега, когато изяснихме спектъра…

Няколко въпроса към теб:

В кои от описаните поведения е възможно да се разпознаеш?
Как би изглеждала здравословната за теб позиция в спектъра?
Конкретно какво е нужно да промениш, за да се придвижиш към по-ефективно проследяване в своя личен спектър?

Темите за делегиране и проследяване са сред най-търсените модули от мениджърите в моята тренинг програма „Ефективност за мениджъри“ – и са определяни като изключително практически приложими.

Програмата комбинира учене и коучинг през личен мениджърски опит. Вече е достъпна и за онлайн тренинги в различни формати. Ако в организацията имаш повече Невидими мениджъри или ако властват Сенките, не чакай повече, поискай оферта за тренинг за делегиране и проследяване на rosen@rosenrashkov.com.

Или сподели с тях тази статия. Още стойност ще откриеш в първата част на тази статия от миналата седмица. А добър материал на английски език виж тук.