Представете си футболен мач, в който вратарят не подава топката на съотборниците си, а опитва сам да вкара гол.

Може би ще се усмихнете на наивността на идеята. А тя е учудващо точна метафора за мениджъри, които не делегират. Те се изправят пред непосилната задача да преодолеят сами целия противников отбор от входящи задачи. И дори да си мислят, че могат, неделегиращите мениджъри единствено се оказват затрупани с работа, ефективността им спада и бавно, но безславно прегарят.

Проблемът е и за съотборниците на мениджъра.

Те са в положение, в което не могат да „играят“, колкото и добър да е екипа. Просто я няма „топката“. Тя е в мениджъра, който забавя процеси и задачи, защото не може да работи по няколко едновременно или еднакво бързо и качествено. Спира работата на други отдели и най-вече на хората си. А когато не раздава качествено задачи, мениджърът създава неизползван потенциал сега и лишава екипа и компанията от бъдещо развитие чрез опит.

Делегирането в дълбочина

И същите тези мениджъри, когато ги попиташ, за ролите им, биха ти казали, че истински се нуждаят да излязат от позицията на героя, който бележи головете.

По-скоро биха искали да се върнат в своето вратарско поле, откъдето виждат целия терен. Или дори да са треньорите, които са оставили отбора си да играе и го мотивират с обратна връзка от страничната линия, а не да играят вместо тях. Тогава, логичният въпрос е защо не се случва делегирането?

И във вчерашния ден зададох въпроса в Linkedin.

Изненада ме колко категорично води желанието за контрол до момента. И малкия брой отговори „Друго“ – защото често зад неделегирането има страхове. Или индивидуални съпротиви. За един такъв случай бих искал да ви разкажа днес…

Спектърът

Много мениджъри се гордеят с нещата, които правят и са правили, за да достигнат до сегашната си позиция.

А тя изисква особен преход – от „правене“ към „мислене“. И докато мениджърът е заседнал в перспективата на изпълнението, първият въпрос винаги ще е: как ще стане най-добре? Отговорът – „по моя начин“. А кой може да го свърши най-добре? Аз, защото моят начин е МОЯТА работа.

🙂 Виждате ли колко лукаво се намесва идентичността?

Ако се замислите, много оперативни мениджъри развиват неприязън към „Ония отгоре“, защото си мислят, че не разбират работата и проблемите им. За ръководителите „на поле“ лидерство без личен пример не е лидерство. И ония отгоре, те не правят, а мислят. Така че на едно по-дълбоко ниво, преходът към позиция „Мислене“ – каква е задачата и на кого да я дам (за развитие или за резултат) е табу, защото изисква да се откажеш от своя работна етика (ценност) и да станеш като „тях“. Да започнеш да прехвърляш работата си на други хора? Не, благодаря!

Решение?

Разбира се, подобно представяне е много опростено.

В нормален работен ден, мениджърите постоянно спринтират между двете крайности на спектъра. Проблемът започва, когато заседнат в полето на „мислене“ или на „правене“. А това се случва, когато мениджърът несъзнателно се изправя пред въпроса дали да се откаже от делегирането и да влезе в режим на свръхправене ИЛИ да се откаже от ценностите си.

И когато знаем това, въпросът би се променил. Вместо „Защо не делегират мениджърите?“, бих ви поканил да помислите върху следното.

Когато изберете да не делегирате, кои са някои от емоционалните ползи, които чувствате вие лично „да свършите работата“?

Темата „Делегиране“ е част от тренинг програма Ефективност за мениджъри, в която развиваме умения за основано на овластяване лидерство. Програмите са достъпни присъствено и онлайн, на български и английски език. Вземете оферта на 0878921000 – Росен Рашков