„Роска, говори с Мартин или напускам!“

Едва ли има мениджър, който би се зарадвал на това посрещане. Но ето че такива бяха първите думи на Гергана, ръководител на екип в един от офисите ни в Североизточна България.

Мартин, опитен човек и доскоро – фаворит за развитие, в последните месеци работи на приливи и отливи. И вместо резултати, показва съпротива срещу някои фирмени промени и инициативи.

Ето как денят стана интересен.

Често срещани трудни разговори

Вярвам, че трудните разговори са сред по-сериозните отговорности на ръководителя.

А слабо представяне и/или проблемни поведения на хората в екипа са сред най-честите причини за тях. В същото време, задавайки на мениджърите в тренинг зала въпроса „Кои от вас избягват някакъв труден разговор в момента?“, над 50% вдигат ръка.

Следващият ми въпрос е „Колко от тези разговори са станали трудни, защото сте ги избягвали, докато са още лесни и предвидими?“ Тук вече отговорите са близо до 100%.

Така че, ако сте на ръководна позиция и в момента не водите трудни разговори с хората си, защото мислите че може би не ви се налага…

Огледайте се по-внимателно, защото е много вероятно да си затваряте очите за дребни проблеми и въпроси, които, ако не адресирате сега, биха имали по-сериозни последици във времето.

За Мартин и Гергана

Ситуацията им е донякъде класическа.

Гергана е промотирана на мениджърска позиция, която Мартин смята, че е заслужавал – заради повече опит в компанията и разбирането си за лоялност.

И още в първите седмици на управлението на Гергана е тествал нейните граници с недоволството си.

Някое дребно закъснение, прескачане на нейни решения или саркастични подмятания в екипните срещи. Гергана, респектирана от опита на Мартин, ги е подминала именно защото са и изглеждали дребни.

Но избирайки да НЕ проведе труден разговор навреме, мениджърът „избира“ да зареди проблема емоционално и да го усложни. В случаи като описания, може дори да разруши отношенията.

Тогава, за да стане разговорът лесен, какво да направи един мениджър?

Развръзката

Както може би се досещате, в този ден имах два трудни разговора.

Вторият беше с Мартин.

Вторият, защото вярвам, че проблемите в екипа би трябвало да се решават от преките ръководители. Ако вие редовно се месите в работата им, ще унищожите авторитета им, защото хората виждат че не искат/не могат да вземат самостоятелни решения.

Мартин има за себе си мнение на добър професионалист.

Помолих го да опише какво означава за него това в конкретни поведения – добри резултати, екипен играч, конкретна работна етика. Как сегашното ти поведение се отнася към тези стандарти? Кое от двете групи поведения си мисли, че очаквамe от него? За какво е готов да поеме отговорност?

Първият разговор беше с Гергана.

Емоционален човек, тя не сдържа сълзите си, когато споделих, че има принос за ситуацията, чието решение се опитва да прехвърли на мен. А след като си поплака, неохотно призна, че бездействието е била най-лошата стратегия. Попитах я какви поуки си взима.

„Да говоря с човека, докато камъчето е все още малко. Да не използвам историята на отношенията ни за омекотител на фактите. И да имам ясна цел за раговора – каква промяна искам да видя и защо.“

А това са три добри стъпки да направите и вашите трудни разговори по-лесни!

п.с. Гергана проведе разговор с Мартин, в който се съгласиха, че е най-добре да го преместим в друг екип. За съжаление, той не успя да се върне към доброто си представяне и напусна. В следващите две години Гергана изгради силен и сплотен екип, сред по-добрите в компанията.

Трудните разговори са тема от тренинг програми Ефективност за мениджъри и Резултатно-ориентирана комуникация, в които развиваме основано на комуникация лидерство. Програмите са достъпни присъствено и онлайн, на български и английски. Поискайте оферта на rosen@rosenrashkov.com – Росен Рашков