Всеки мениджър рано или късно работи с нови хора в екипа си.

Но не всеки мениджър успява да ги „въведе“ успешно в работата. Всъщност, броят на напускащите до 6-я месец е смущаващо висок. Според изследване от септември 2018, проведено от BambooHR, цели 31% от новите попълнения си тръгват твърде бързо.

А на първо място сред причините да напуснат, е… несвършена мениджърска работа.

Както показва инфографиката, една трета от всички тръгващи си хора са очаквали мениджърите им да ги ориентират в работата. Но това никога не се е случило…

Да, имало е предвидено въвеждащото обучение. Да, може би човекът е имал ментор (или buddy). Да, не е работа на мениджъра да ги „държи за ръка“ – както ми сподели настоящ ръководител. И все пак, когато става дума за нови хора в екипа, има една стъпка, която всички тези мениджъри са пропуснали.

И защото като мениджър някога аз също „не съм имал време“ за нея, знам от първа ръка колко тежки могат да бъдат последиците от липсата на…

Разговор за очакванията ви

Приемете го като инвестиция.

Попитайте човека какво очаква лично от вас като техен ръководител. Какво очаква от работната среда и колегите си? Какви са техните лични граници? А след като ги изслушате, изяснете вашите очаквания към тях – каква работна етика очаквате, каква е времевата рамка за развитие на нови хора, какви задачи и роли очаквате човекът да поема.

Дори по-важно – да сте на една и съща страница относно до каква степен и къде човекът би искал да бъде воден от вас – и къде очаква да му дадете пространство за изява, има огромно значение, според мен.

В моя опит, по-често са си тръгвали нови хора, на които мениджърът (включително и аз) е гледал като започващи от нулата. Тогава се изкушавате да ги микроменажирате и да олекнете в техните очи, като им дадете грешни или лоши указания за нещо, което те може би знаят по-добре от вас. Никога няма да забравя как през 2007-ма, в първите ми дни като мениджър, исках да покажа на Силвия, нов търговец, как да изготви справка в Excel. А тя, изумена от времето, което загубих в cut-copy-paste между различни клетки и листи, ме попита защо просто не ползвам определена формула.

Ами… защото не я знаех, а Силвия, заради опит в предходна работа, вече беше „черен колан“ в Excel.

Слава богу, проявих достатъчно мъдрост да не настоявам за моя начин. Дори предложих да обучи останалите си колеги, което Силвия прие с радост. Така че, един добър въпрос е къде новите хора смятат, че биха могли да допринасят от ден едно.

И този въпрос е дори по-важен във време, в което буквално всеки има някои преносими умения.

За какво още да говорите с нови хора

Обсъдете техните кариерни стремежи.

Какво биха искали да постигнат в първите 6 месеца? Съветът ми, не избирайте по-дълъг срок, а се концентрирайте върху тази първа стъпка от тяхното кариерно пътуване, след която отново ще имате подобен разговор.

Това е възможност да проверите какви очаквания има към самия себе си вашият нов човек и да ги калибрирате. Важно е, защото в противен случай има риск човекът да прегори емоционално – ако изисква твърде много от себе си.

Метафорично казано, вашата цел е да изградите ясно и прието от двете страни разбиране какво е „точка А“ – мястото, където се намира новият човек в развитието си при започване на работа.

Също – да поставите очаквания за умения, поведения и нагласи, които помагат на екипа и организацията да постигат целите си. При това не само като абстрактна „точка Б“ след 6 месеца, а и като конкретни стъпки към нея. Определете колко често и каква обратна връзка биха искали да получавате – вие и те.

В крайна сметка

Всеки заслужава да знае какво се очаква от него – и мениджърите, и хората им.

Много ръководители пропускат тази стъпка, защото мислят, че очакванията са еднопосочна улица. Но всеки човек има своите очаквания за това как техните колеги и шефове би трябвало да се държат.

А когато тези очаквания са неизказани, неизбежно започват разминаванията.

Изговарянето им спестява време и емоционална енергия, както и усилия в грешната посока. Нищо не демотивира така хората, както да разберат, че са работили твърде много по грешни задачи или начини. Разговорът за управление на очакванията премахва неяснотите, дава на хората информация и подкрепата от която се нуждаят, за да преминат успешно през своите първи месеци и да се превърнат в успешна инвестиция за компанията ви.

Разговорите за очакванията са само една от добрите ръководни практики в лидерската тренинг програма Ефективност за мениджъри, в която развиваме умения за основано на овластяване лидерство. Достъпна е присъствено и онлайн, на български и английски език. Поискайте оферта на rosen@rosenrashkov.com – Росен Рашков