Попитайте произволен мениджър за ползите от делегирането.

Най-вероятно тя/той ще ви посочи, че:

• Когато делегираш, развиваш хората;
• Изграждаш доверие и подобряваш комуникацията;
• Даваш си време и възможност да се съсредоточиш върху по-важни задачи и др.

И всичко от изброените неща е вярно, но… много вероятно е самият мениджър, с когото разговаряте, да не делегира.

Случвало се е с мен. Виждам го и с ръководителите, с които работя в тренинг зала. Знаеш ползите и… те нямат никакво значение, когато си имаш своите вътрешни спирачки.

Но кои са те и как да работим с тях?

Не делегираш, защото искаш контрол

Или се тревожиш, че ако загубиш контрола, следват неприятности.

От една страна, вярваш, че ако не знаеш по какво и как работят хората ти, не можеш да ги контролираш ефективно. А тогава, мислиш си, все едно аз не си върша работата като мениджър.

И в началото на пандемията, когато изведнъж служителите преминаха към home office, техните ръководители преминаха към ултра микромениджмънт – непрекъснат поток от мейли, чат, обаждания и zoom срещи, за да останат в контрол на нещата.

Резултатът?

Съпротиви и изтощение, спад на продуктивността и демотивация.

Но дори и когато сме присъствено в офиса, мисълта за загуба на контрол върху задачата пречи на ръководителите да делегират. Причината?

Може да ви се стори странно, но според мен е… Мисленето за контрола като абстракция. Ръководителите си казват искам контрол. Но рядко си задават въпроса: колко контрол действително ми е нужен върху тази задача?

А от отговора зависи дали ще си направиш сам рутинна справка в Excel, отнемаща два часа. Или ще я делегираш на junior човек в екипа, на чието ниво всъщност е задачата.

Не вярвам достатъчно на другите

Ох, това не звучи никак добре, нали?!

Но като нов ръководител бързо попаднах в този капан – и си научих по трудния начин урока през 2013-та година.

Получихме важна задача: с екипа ми да изготвим схема за предлагане на определена услуга. Първото нещо, което си помислих: ами те хората ми няма да се справят, затова ще си я направя сам. На цената на два дни работа до полунощ…

За мое нещастие – получи се добре!

Така че следващият път, когато получих подобна задача, си казах: „Аха! За да стане добре, ще си я направя аз.“

Само че този път просто не успях навреме и се получи зле. Разсъждавайки над ситуацията, си зададох въпроса – с какво всъщност няма да се справят хората, които всеки ден вършат тази работа, и то добре?

Оказа се, че основното ми притеснение е за оформлението на проекта – просто никой от хората ми не умееше да работи добре с PowerPoint или Excel – но всъщност това беше едва 10% от работата. Основните, времеемки 90%? Хората ми бяха експерти в това и биха се справили за по-малко от час.

А колкото до самата презентация?

Как хората изобщо биха се научили, ако не им давам шанс да опитват, да правят грешки и да се учат от тях?

Трябва да обучавам хора?!!

Да делегираш успешно не е нещо, което се случва спонтанно.

Не (би трябвало да) отивате при хората си и просто да им хвърлите задачата – виж там, оправяй се. Нужно е да ги научите КАКВА е работата, която очаквате от тях. Неочаквано, тази стъпка се оказва пречка за делегирането. Нека чуем мениджърите защо:

Милен, мениджър в компания за услуги: „Роска, да обучавам хората значи да спра с всичко останало! Не мога да си го позволя.“
Поли, продуктов мениджър: „Познаваш ме…(засмива се) не ставам за учител!“

Милен и Поли, както може би и вие, са поставили приоритет на оперативната работа. Парадоксът е, че дългосрочно именно оперативната работа страда, защото задачите се трупат и просто няма да има кой да ги свърши добре.

Обратно, в тренинг зала правим следното упражнение: карам мениджърите да смятат. Ако инвестират един час днес да обучат човек за конкретна задача, колко време биха спестили за една година – и отговорите са обикновено във високите двуцифрени числа. А понякога са и трицифрени.

Как ви се струва?

След като прочетохте статията

Каня ви да помислите…

С кого бихте искали да я споделите? Кой още би имал нужда да прочете това?

И ако самите вие не делегирате (достатъчно) – какво бихте направили различно през тази седмица? Какво бихте наблюдавали в себе си? За какво бихте разговаряли с екипа си?

И ако искате да бъдете черен колан в делегирането…

Поискайте информация за модул „Делегиране“ от лидерската тренинг програма Ефективност за мениджъри, в която развиваме умения за основано на овластяване лидерство. Достъпен е присъствено и онлайн, на български и английски език. Поискайте оферта на rosen@rosenrashkov.com – Росен Рашков