Представете си футболен мач, в който вратарят не подава топката на съотборниците си, а опитва сам да вкара гол.

Може би ще се усмихнете на наивността на идеята. А тя е учудващо точна метафора за мениджъри, които не делегират. Те се изправят пред непосилната задача да преодолеят сами целия противников отбор от входящи задачи. И дори да си мислят, че могат, неделегиращите мениджъри единствено се оказват затрупани с работа, ефективността им спада и бавно, но безславно прегарят.

Проблемът е и за съотборниците на мениджъра.

Те са в положение, в което не могат да „играят“, колкото и добър да е екипа. Просто я няма „топката“. Тя е в мениджъра, който забавя процеси и задачи, защото не може да работи по няколко едновременно или еднакво бързо и качествено. Спира работата на други отдели и най-вече на хората си. А когато не раздава качествено задачи, мениджърът създава неизползван потенциал сега и лишава екипа и компанията от бъдещо развитие чрез опит.

Делегирането в дълбочина

И същите тези мениджъри, когато ги попиташ, за ролите им, биха ти казали, че истински се нуждаят да излязат от позицията на героя, който бележи головете.

По-скоро биха искали да се върнат в своето вратарско поле, откъдето виждат целия терен. Или дори да са треньорите, които са оставили отбора си да играе и го мотивират с обратна връзка от страничната линия, а не да играят вместо тях. Тогава, логичният въпрос е защо не се случва делегирането?

И във вчерашния ден зададох въпроса в Linkedin.

Изненада ме колко категорично води желанието за контрол до момента. И малкия брой отговори „Друго“ – защото често зад неделегирането има страхове. Или индивидуални съпротиви. За един такъв случай бих искал да ви разкажа днес…

Спектърът

Много мениджъри се гордеят с нещата, които правят и са правили, за да достигнат до сегашната си позиция.

А тя изисква особен преход – от „правене“ към „мислене“. И докато мениджърът е заседнал в перспективата на изпълнението, първият въпрос винаги ще е: как ще стане най-добре? Отговорът – „по моя начин“. А кой може да го свърши най-добре? Аз, защото моят начин е МОЯТА работа.

🙂 Виждате ли колко лукаво се намесва идентичността?

Ако се замислите, много оперативни мениджъри развиват неприязън към „Ония отгоре“, защото си мислят, че не разбират работата и проблемите им. За ръководителите „на поле“ лидерство без личен пример не е лидерство. И ония отгоре, те не правят, а мислят. Така че на едно по-дълбоко ниво, преходът към позиция „Мислене“ – каква е задачата и на кого да я дам (за развитие или за резултат) е табу, защото изисква да се откажеш от своя работна етика (ценност) и да станеш като „тях“. Да започнеш да прехвърляш работата си на други хора? Не, благодаря!

Какво делегирането трудно?
Каква е стойността на мисленето в твоята работа?

Решение?

Разбира се, подобно представяне е много опростено.

В нормален работен ден, мениджърите постоянно спринтират между двете крайности на спектъра. Проблемът започва, когато заседнат в полето на „мислене“ или на „правене“. А това се случва, когато мениджърът несъзнателно се изправя пред въпроса дали да се откаже от делегирането и да влезе в режим на свръхправене ИЛИ да се откаже от ценностите си.

И когато знаем това, въпросът би се променил. Вместо „Защо не делегират мениджърите?“, бих ви поканил да помислите върху следното.

Когато изберете да не делегирате, за каква по-дълбока ваша ценност работи този избор?

Темата „Делегиране“ е част от тренинг програма Ефективност за мениджъри, в която развиваме умения за основано на овластяване лидерство. Програмите са достъпни присъствено и онлайн, на български и английски език. Вземете оферта на 0878921000 – Росен Рашков

Защо делегирането е табу?
%d bloggers like this: