Може би не сте мислили по този начин, но…

Сред най-важните позиции в армията, когато целта е прецизно изпълнение на цели, е  “spotter” – или „наблюдател” – на български.

Спомни си филмите за снайперисти – това е партньорът на стрелеца. Той открива и назначава целите, подготвя и наблюдава резултатите от изстрела. Нанася нужната корекция на прицела до поразяване на целта.

В бизнеса, разчитаме на мениджъра, чиято задача е да зададе целите и да проследи изпълнение. И за да попаднат в „десетката” служителите му, постоянно е нужно да коригира поведения, нагласи и използвани подходи.

4 стъпки до промяната в изпълнението

Ако си мениджър или на позиция да оценяваш и коригираш резултати, предлагам ти кратка рамка на разговор със служител. Само в 4 стъпки тя предоставя обратна връзка от служителя към самия него и му помага да разбере, оцени и промени подхода си към изпълнение на целите.

Добър начин да коригираш изпълнение е като осветлиш причините за него за самия служител

Сега, ще те запозная с идеята на всяка стъпка, а в края на статията можеш да изтеглиш безплатно инструмента в pdf формат и да го ползваш в разговорите си.

1. Какво искаше да се случи?

Въпрос за намеренията. Важно е да слушаш какво е искал да постигне служителят, защото така можеш да чуеш и нещата, които обикновено не се казват.

Задавайки допълнителни КАК-въпроси, можеш да откриеш подводни камъни, които биха попречили и на бъдещо изпълнение.

Анализ на етапите на изпълнение позволява да мислиш за поправяне само на онова, което се нуждае от поправка, а не на целия процес.

Няколко такива въпроса – как си представяше процеса по етапи (виждаш дали пропуска стъпки), какво ти беше нужно да успееш на етап Х (какви ресурси е използвал или не), кой те подкрепи (отношения в екипа и лична нагласа към търсене на помощ) и т.н.

И най-вече – с какви нагласи служителят се насочва към изпълнение на цели и какви поведения генерират тези нагласи.

2.  Какво наистина се случи?

Разбираш доколко реалистична оценка прави. И ако не – къде е разминаването. Как да го направиш? Покани служителя да оцени направи прост баланс – какво ти помогна и какво ти попречи.  Задачата е да калибрираш и допълниш осъзнаванията му за цел, процес и резултат.

Важен и често избягван въпрос от мениджъра е – къде според теб аз трябваше да се намеся, какво можеше да направя аз. Даваш личен пример, че търсиш обратна връзка и изясняване на отговорност.

Аз бих попитал и в коя част от работата си по задачата човекът е бил най-запален и отдаден.

Отговорът подсказва силни страни и интереси, които да използвам в друг проект. Според мен е важно да благодаря за усилията, които са вложени. Положителната оценка на конкретни усилия повишава мотивацията и отваря служителя към мислене във възможности, което е важно за следващите две стъпки.

3. Какво научи от ситуацията?

В този етап помагаш на човека срещу себе си да смели до конкретен професионален принцип изводите от ситуацията. Споменавал съм го и в други свои статии – за да има истинска промяна, човекът трябва да си изведе лично правило от случилото се.

Ето няколко примера от мои клиенти:

Лили, data analyst – „Преди изпращане на доклада, да осигуря проверката му от втори човек.”
Марин – търговец – „Създавам си check-list на всичко, което е необходимо да имам за посещение при клиент.”
 Яна, мениджър – „При делегиране на задача първо да опиша за себе си нивото на овластяване, което ще дам на служителя.”

4. Какво трябва да промениш, за да изпълниш целта?

Стъпвайки на своите нови правила, каква промяна служителят ще осигури за по-добро изпълнение на цели?

Можеш да потърсиш от къде ще дойде новата мотивация за служителя – и ако той не я вижда, да използваш това изпълнение в контекста на неговите по-дългосрочни професионални и/или лични цели.

В заключение

Използването на рамката ще ти позволи множество дребни кореции, с които да насочиш хората към стандарти за работа, които изискваш. Служителят пък вижда, че за добро изпълнение са нужни леки промени в поведение и – понякога – в нагласи, което мотивира поемането на повече отговорност за резултата.

Изтеглете рамката за провеждане на разговора в PDF от тук

Ако ви е харесала статията, моля, споделете я с други мениджъри.

А може би искате да въведете коучинг уменията за мениджърите в своята компания? Създадох динамичен тренинг „Коучинг умения за мениджъри” – който събира над 15 години мениджърски опит и коучинг по стандартите на ICF. Поискайте повече информация на  rosen@rosenrashkov.com или 0878921000.

Корекция на прицел (изпълнение)
%d блогъра харесват това: