Какво знаете за теорията за самоопределението?

Създадена в средата на 80-те години от психолозите Диси и Раян, тя извежда три основни психологически нужди – автономия, компетентност и свързаност. И близо 30 години отговоря на важни въпроси за вътрешната мотивация на личността.

Например как социалните и културните фактори в компанията улесняват или подкопават чувството за воля и инициативност на хората, а така – и качеството на представянето им.

1. Свързаност и мотивация

Какво ще сме без чувството за принадлежност и свързаност с другите?

В организацията то е и в способността на човека да създаде и поддържа продуктивни професионални отношения. Да чувства удовлетворение, че е част от Отбора.

В книгата си „Емоционална интелигентност”, Дан Голмън цитира изследвания как с фокусирана работа можем да развием нагласи и поведения, гарантиращи култура на продуктивна свързаност в организацията.

Свързаността е способността да изградим удовлетворяващи професионални отношения и чувството, че сме част от Отбор

Ако не го направим?

Вероятно всеки е виждал екип от добри специалисти и как те просто „не мелят брашно” заедно. И техните мениджъри, които вярват, че при характер, его и предразсъдъци промяна е невъзможна. 

Това обаче означава лидерите на компанията да развеят бял флаг и да се задоволят с недостатъчна продуктивност и евентуална загуба на качествени хора.

Другата опция – лидерите да запретнат ръкави и да създадат сами културата, от която се нуждаят!

Как?

Първо – да изяснят какво означава „продуктивна свързаност“ (например в групова коучинг сесия) в конкретни социални умения, набор от поведения и нагласи в екипа.

Второ – да създадат стандартите. Като в армията, където уставът слага ясни рамки на професионална вежливост. И защото само това не е достатъчно… Работете с хората!

И в тренинг зала винаги ме учудва как разумни, успешни, можещи хора са слепи за дребни, мощни разрушители на свързаност и мотивация – например навика да прекъсваш… Който, веднъж осветлен и с малко практика, изчезва напълно.

Трето – и най-важно! Да поддържат ежедневно стандартите в общуването си и да създадат култура, която улеснява свързаността, вместо да си затварят очите за противопоставяния (например „отдел срещу отдел„).

Но когато направиш усилието…

Какво би означавал за вашата компания подобен ръст?

Изследване на Бърнсайд и Лоурис през 2011-2012 показва, че само един от резултатите на тренинг програма –  улесняване на комуникацията чрез „a concise and precise formulation of the message to be understood easily and in full” води до нарастване на продуктивността в изследваните организации с около 10%.

2. Автономия и мотивация

Хората се нуждаят да чувстват, че имат достатъчен  контрол върху живота и работата си; най-важното е, че хората се нуждаят да чувстват, че поемат съзнателно и доброволно отговорност за своето поведение и резултати в полза на организацията.

А това е болната тема за ангажираността на служителите!

Това е въпросът как да се справим с младите хора, на които уж не им се работи. А според изследване на Ричард Флорида, биха работили превъзходно, ако им дадем предизвикателства и достатъчно отговорност, за да се справят с тях.

С други думи, свобода да си свършат работата.

Но какво да кажем за местата, където цари култура на „автопилот”?

Или – правим нещата както винаги, новите идеи трудно пробиват път – и заради bottlenecking, и заради това, че ако мениджърите вярват, че винаги са прави… Хмм, ами това прави всички други идеи погрешни… или поне не дотолкова добри.

Изследване на Едуард Диси, проведено през 1989, 2001 и 2013, показва, че:
признаване на гледната точка на хората в екипа,
предоставяне на подходяща информация по начин, който не контролира,
предлагане на избор и
овластяване, вместо микромениджмънт, води до:

–  трайно повишено удовлетворение от работата;

– по-високо ниво на доверие в корпоративното управление;

– проява на положителни нагласи към работата и др.

Които са факт в екипи с високи нива на умения за делегиране, общуване и креативност в екипа.

3. Компетентност

Развитието на хората. Да усвояват важни знания и умения, чрез които да осъществят приноса си към организацията. Но е и нуждата работата ти да има смисъл за екипа, компанията и света.

И този смисъл да бъде оценен!

Преди две години, мое LinkedIn допитване показа ясно, че за служителите в една организация ясните очаквания, установени от прекия ръководител и периодичната, честна обратна връзка имат категорично предимство пред писаните организационни правила.

За да убеди и вдъхнови хората си да изпълняват целите си, лидерът трябва първо да намери начин да подравни своя смисъл с този на компанията. След това – да помогне на хората си да направят същото.

Как?

Да развиеш нагласата, че си отговорен за своето знание и имаш неограничени възможности да го придобиваш – on-the-job тренинг и коучинг придават фокус на научаванията и увеличават тяхната ефективност. А когато научаванията са подкрепени от feedback как допринасяш за успеха в една по-голяма картина, мениджърите създават мотивация чрез вълшебния кръг: действие, размисъл, научаване и прилагане в ново действие.

Трите стълба на мотивация се преплитат в ежедневните ситуации. И в тренинг програмите няма еднотипни решения. Разбираме, че е нужна гъвкавост в избора на правилните практически инструменти за създаване и поддържане на висока ангажираност. Вижте ги на:

Ефективност за мениджъри

Поискайте оферта или ми разкажете повече за мотивационните предизвикателства пред вашата организацията на rosen@rosenrashkov.com или 0878921000 – Росен Рашков

Трите стълба на мотивация в организациите
%d bloggers like this: