След малко ще ви припомня ползите от делегирането и вие може би ще се зачудите.

Защо, ако ползите са факт, в организациите има проблем с прилагането му? Може би, защото мениджърите знаят, че е правилното Нещо – изучават го в тренинги и го нареждат сред ценностите си. А после, когато ги повлече лавината от спешности, срещи и крайни срокове, го забравят.

Ползите на делегирането

Разделих ги на три групи, както и пречките – според причините за (не)успеха.

Ползи за мениджъра – най-важната, според мен, е че освобождаваш време за задачи с висока стойност. Също – правилното делегиране е ценен инструмент за развитие и ангажираност на хората в екипа.

А расте ли екипа, расте и мениджъра.

Ползи за хората. Чрез „разтягащи“, а не „прекършващи“ задачи, те получават възможност за развитие. Равномерното делегиране създава доверие и лоялност в екипа. Обратното на делегиране е микромениджмънт, който изнервя хората, като ги поставя в позиция постоянно да очакват действия, решения и одобрение от шефа.

Ползи за компанията – няколко изследвания (Gallup & HBR) сочат, че практиката на делегиране чрез овластяване е причина талантите да избират определени организации. Което повишава ефективността и води до по-малко загуби на вътрешно знание, заради по-ниското текучество.

Със сигурност вие ще добавите и още няколко… Обаче истинският въпрос е

Какво пречи за повече, по-качествено делегиране?

Също както ползите, и пречките пред делегирането биха могли да се отнасят до мениджъра, до хората или до културата на компанията и нейната структура.

Обикновено, става дума за вече известни поведенчески дефицити и/или организационни навици. Само че не се адресират своевременно и постепенно се превръщат в неформален „вътрешен правилник“, с който хората съобразяват ежедневната си работа. На каква цена обаче? Загуба на продуктивност, най-често.

Пречки заради мениджърите

Дори и добре обучени мениджъри с опит, понякога забравят и/или целенасочено избягват да делегират на хората си. Сред причините за това са:

Мениджърът иска всичко да свърши сам. Защото смята, че може по-добре от хората си. А и крайната отговорност е негова, така че се застрахова срещу нежелани последици.

Какво ви казва такова мислене за културата в организацията?

Дори и да делегира, мениджърът ще запази задушаващ контрол върху дейностите, възложени на подчинените – чрез делегиране тип „прави точно каквото казвам“.

Мениджърът пази позицията си. Ако мисли, че хора в екипа му се представят по-добре от него, няма да делегира, за да ограничи възможностите за изява. Личната несигурност в способностите е причината. И е функция от среда с честа негативна обратна връзка, взаимни обвинения и прехвърляне на отговорност.

Пречки заради хората

Липса на доверие – А то е двупосочна улица. Нормално е да липсва в нов екип и при нови мениджъри, но е проблем, когато се превърне в нормално състояние. Служителите не искат да поемат отговорност, страхуват се от последици. Не споделят и отказват някои споделени задачи. Често не поемат рискове. И за всяко решение искат мениджърско потвърждение. А после – „ти ми каза да…“

Липса на ресурси – А понякога делегирането не се случва, защото хората просто нямат нужните (материални и нематериални) ресурси. Дори и да кажат формално „ДА“, изпълнение няма да има без:

време – давате задачата на човек, който вече е претоварен;

овластяване – възлагате на служител управление на проект, в който участват и по-senior хора, без да изясните ролите или с информация над негово ниво на достъп;

средства – например пътуване до малко населено място, без да осигурите превоз;

знание – да поискате от нов служител задача, за която още не е обучен и други.

Пречки заради организацията

Фирмена култура – Ако от лидерите се очаква да бъдат ролеви модели и да поемат върху себе си възможно най-много, това е поведението, което предават надолу към екипите от мениджъри, които ръководят.

Липса на стимули. Получавате само това, което възнаграждавате, гласи стара мениджърска мантра. Организациите, които не поощряват креативност и инициативи в служителите, а разчитат на силно централизирани решения, превръщат всички надолу във веригата в проводници на тези решения. Целта не е да постигнеш най-добър резултат, а решението да се случи във вида, в който е взето.

Преодоляване на пречките

За да се справите с пречките, ви предлагам три стъпки, които дават резултат, ако бъдат приложени:

Делегиране като стандарт. Който да бъде наложен от мениджърите чрез позитивни действия, с много „ЗАЩО“ и създаване на рамка с ясни правила кога, какво, на кой и какво е нужно да се делегира.

Психологическа сигурност и доверие.

Важно е мениджърът да приеме, че човек се учи чрез грешки.

И да създаде среда в екипа си за здравословно отношение към грешките и рисковете, дори и културата на компанията да е друга. Когато мениджърът окуражи усилията чрез доверие и овластяване, развива ангажираността им към себе си и компанията.

Ясен процес на проследяване. Редовната коригираща обратна връзка е „закуската на шампионите“ в организацията според Кен Бланчард.

В среда, където все повече млади хора НАСТОЯВАТ да знаят как работата им допринася за екипа и за света отвъд него, мениджърът трябва да е подготвен с мотивираща обратна връзка как задачата допринася за голямата картина.

И да помогне на екипа си с коучинг подход – като маркира основните отклонения и даде възможност на хората си да проявят креативност в коригирането, като им осигури подкрепа за имплементиране на новите научавания по пътя.

Темата за успешно делегиране е част от тренинг програма „Ефективност за мениджъри“