Защо да делегираш е проблем?

Мисля, че има две групи отговори. За някои мениджъри, делегирането е табу. И то черпи жизнените си сили от страхове и съпротиви (виж повече в тази статия). Но има мениджъри, които биха искали да делегират, правят опити и защото не знаят как, пропускат стъпки в процеса.Това води до лоши резултати. И ако културата на средата наказва грешките?

Мениджърите спират да делегират.

Опитват да свършат всичко сами. Поемат грешните отговорности, забавят работата на екипа и пак стигат до лоши резултати. Неусетно, мениджърите са влезли в капана на избора между две лоши възможности. Да не делегират изобщо или да делегират, микроменажирайки: „прави ето така!“

Как да излезем от този порочен кръг?

Делегирането е процес

Важно е мениджърът да разбере, че делегирането НЕ Е случайно прехвърляне на топката.

Делегирането е процес и има характерни стъпки. А с тази статия бих искал да помогна на новите хора в лидерска позиция. Да добиете яснота за стъпките. Да ги разгледате през въпросите, които ще ви задам. И да ги използвате като рамка в управленската си работа. Разбира се, статията е и за всеки, който би искал да види друга гледна точка към едно от сериозните предизвикателства пред мениджърите.

И така, да започваме!

Да делегираш – стъпките

Като бизнес процес, делегирането има цел.

И първата стъпка е да изясниш целта – какво искам да постигна тук? Комуникирайте ясно резултата към човека, който ще работи по задачата. И ако е нужно, дайте му и по-голямата картина – да разбере как работата му помага на по-голяма кауза. Яснотата намалява съпротивите, а да видиш приноса си мотивира 🙂

Следващата стъпка е да изберете точния човек за задачата. Един характерен капан е да даваме всеки път същата задача на същия човек. Само че, ако помислите за делегирането като за инструмент за развитие? Въпросът би бил кой има нужда да се научи как се прави? Да делегираш през този принцип носи изпълнение И създава гъвкавост в екипа.

Следващата стъпка

Определете времева рамка за изпълнението – в краен срок и контролни точки. Например:“Искам докладът да бъде готов на 18.11 до 12.00 на обяд. Това означава до 13.11 да събереш данните от „Логистика“ и „Продажби“ и на 16.11 в срещата ни в 10.00 да ми представиш изводите си, преди да започнеш да ги оформяш.“

Овластяване е да изясните за себе си какви правомощия ще са нужни на изпълнителя. В дадения пример, нужно е да го овластите да изисква информация от други отдели, за да се случи задачата.

Проследяване е да уточните за себе си кога и по какъв начин ще контролирате човека, на когото делегирате. Отговорът зависи от доверието, което имате към него. При по-нови хора е логично да наблюдавате по-отблизо задачата. А при опитни изпълнители можете дори да оставите контрола на тях.

И също – да определите критериите за успех. Мястото на стъпката е още в началото на процеса, но може да се промени с времето. Добър въпрос, който да разгледате с изпълнителя – какво представлява задоволително, добро и отлично изпълнение и какви са разликите между тях? Така ще обучите човека на важни поведения и навици в изпълнението.

А минавайки през тези 6 стъпки преди да започнете, ще делегирате много по-ефективно. Успех!

Темата „Делегиране“ е част от тренинг програма Ефективност за мениджъри, в която развиваме умения за основано на овластяване лидерство. Програмите са достъпни присъствено и онлайн, на български и английски език. Вземете оферта на 0878921000 – Росен Рашков