– Кажи ми какво се случва? – попитах Владо, мениджър от екипа ми, минути след края на интервюта за избор на нов търговец за екипа му.

Интервюта, които се наложи да правим за втори път в рамките на 6 месеца. Втори път, защото избраният от Владо кандидат, бе подал молба за напускане. Стефан, който си тръгваше, бе човек, който обича технологиите, но не и търговец. Особено в сравнение с Ирина – мотивирана млада дама, доволен клиент на компанията, която се представи блестящо.

Именно нейното име очаквах да чуя от Владо още първия път.

Или поне сега, защото отново поканихме Ирина. И очевидно бе над всички в представянето си, дори над кандидати с опит в конкуренцията. Вместо това, Владо пак избра дискусионен кандидат. Първия път, макар и трудно, приех аргументите му. Сега обаче цялото му поведение казваше: „Не искам това момиче!“

Въпросът: защо?

А отговорът, тогава през 2013-та година, се оказа първата ми среща с една не толкова често срещана, но от по-коварните отрови за лидерството.

Страхът, че ще те изместят

Както и при проявата на арогантност, корените на токсичното лидерско проявление са в личната неувереност.

Затова и рядко ще го откриете по върховете на компанията, където хората от C-level имат зад гърба си история от постижения и доказателства за своята професионална стойност. Плюс, те са достатъчно опитни да съзнават, че в интерес на компанията (следователно и техен) е да наеме, задържи и развие най-добрите хора, които може да открие на свиващия се пазар на таланти.

Мястото, където процъфтява страхът, че ще те изместят, е в средните мениджърски нива.

Защото там по-често ръководителите мислят в краткосрочните перспективи на оперативните месечни и тримесечни цели. И когато резултатите не са каквито трябва… Появява се страхът, че може да те измести някой от гладните за развитие, успешни индивидуални изпълнители. Така, както и в случая с Владо, ръководителят се фокусира не върху привличане и развитие на таланти, а върху отстраняване на заплахите за позицията си.

„Знаеш ли кое е странното, Роска? Това са хора, които твърдят, че обичат компанията и една част от работата им го доказва. И в същото време сякаш подрязват крилата ни, като не генерират потенциал.“ – сподели ми Христо, производствен мениджър.

Какви са симптомите (и последиците)?

По какво да разпознаете дали определен ръководител е в плен на страха:

Посредственост в екипа – и като резултати, и като нови идеи. Обикновено хора от този екип не получават развитие, защото мениджърът привлича и задържа хора, които не са заплаха за неговата позиция.

А развитието не идва, защото обикновено липсва качествено делегиране. Или, дори да го има, мениджърът отдава само оперативните части на задачата, а ключовите точки в проекта задържа за себе си. И когато хората по-често работят по рутинни задачи?

Няма развитие на онази особена „професионална интелигентност“, която идва с преодоляването на предизвикателствата от нови, изискващи креативност и гъвкавост работни проекти. Различна е мотивацията.

Различна е и комуникацията.

Когато страхът управлява действията на ръководителя, той най-често не споделя достатъчно с екипа. Дори съзнателно би скрил някаква част от информацията (а тя, казват, е власт). Ако тя не достига до хората, те не могат да взимат качествени, информирани решения. Тогава не биха могли да бъдат и заплаха.

Логично, нали?

Накрая, има го и рикошетът от страха върху самите ръководители. Те сами си създават чук и наковалня, между които се оказват – от една страна постоянният натиск за развитие и растеж на бизнеса, а от друга – мисълта за заплахата от конкуренция вътре в екипа им. Резултатът – повишени нива на стрес и емоционално претоварване за горките страхуващи се…

Как да работите с такива ръководители?

Мая, HR, ми сподели: „Много е трудно да работиш с такива мениджъри, защото те първо мислят за себе си и за своята сигурност.“

Когато имаме лидери с малък опит, можем да обясним донякъде страха им с липса на ръководна зрялост. По-честата причина, според мен, е несвършена работа с тези ръководители от някой над тях. Някой, който не е създал ясни очаквания какъв приоритет е развитието на хора за компанията и какво е мястото на този мениджър и екипа му в голямата картина – след няколко години на развитие за организацията.

А когато липсва тази картина и мениджърът не разбира защо, лесно е да развие „късогледство“ и да вижда само страховете си.

Така че, ако във вашия екип има страхуващи се лидери, започнете с откровен разговор кои/какви са хората, които искате да развивате и какво е мястото на самия мениджър в процеса.

Също, напомнете им, че именно екипите, където има развитие, получават най-готините проекти и най-добрите възможности да се докажат като добри изпълнители. И че ако дадат път на хората си, те неминуемо ще получат признание и повишения. Но признание има и за мениджъра, който е направил възможни техните постижения.

Честните, редовни разговори за бъдеще, ползи и последици ще ви помогнат да развиете „менторска“ нагласа в хората си. А щом те веднъж започнат да виждат екипа си като партньори, малко вероятно е да се върнат към мисленето за заплаха и страховете си.

А ако се нуждаете от тренинг програма за смели лидери във вашата компания, чудесно решение е Ефективност за мениджъри, в която развиваме умения за основано на овластяване лидерство. Достъпна е присъствено и онлайн, на български и английски език. Поискайте оферта на rosen@rosenrashkov.com – Росен Рашков