Всеки е имал своя „челен сблъсък“ с микромениджмънт.
Моят първи такъв бе особено живописен.
Аз, топ търговеца на екипа, говоря с клиент и усещам, че сделката се случва. В този момент Ани, „шефка“ на два дни – за която изобщо не бях разбрал, че стои зад мен, се намеси с тотално излишен въпрос.
Клиентът се смути, а Ани ме побутна и каза:
„Сега имаме 30% отстъпка. Хайде, обясни на клиента. Не, чакай! Питай за бюджета му!“
Клиентът, очевидно объркан, каза, че ще помисли и си тръгна, а ние с Ани се скарахме пред офиса има ли право да ми се меси в почти готова сделка.
Клиентът отново мина покрай нас, но вече с торбичка на конкуренцията. Посочих го и изсумтях презрително. Обърнах се да си влизам, а „шефката“ провлачи след мен:
– Ама, Росен, аз само исках да ти помогна…
Драмата на микромениджърите
След време, когато вече и аз бях ръководител, разбрах по трудния начин, че да залитнеш към „микромениджмънт“ е лесно.
Защото, всъщност, те движат добри намерения.
Искаш да си полезен, да споделиш опита си, да предпазиш от грешки… Да помогнеш със задачата, която познаваш отлично – та нали в много организации на първите мениджърски нива са доскорошните най-добри изпълнители на работата, в която се намесваш.
И Ани е била успешен търговец в друг екип.
Аз също станах мениджър заради представяне и смятах, че не просто имам право да „помагам“, ами съм длъжен.
Бърках „обучение“ и „внимание“ с микромениджмънт.
Но както знаем…
Добрите намерения водят към Ада
Защото за добронамерените мениджъри остава скрито нещо важно – как точно се чувстват хората, които са обект на желанието ти да помогнеш.
Те просто не разбират защо шефът им се бърка в работата.
И първосигналните им реакции рядко са положителни – както при мен тогава. Дори и да не се разгневят като мен, ще го забележиш.
Затварят се. Променят се.
Защо?
Чувстват се подценени и ограничени от теб. Чудят се дали наистина не им вярваш, че ще се справят.
„Понякога се опитвам да помогна, но се оказва, че намесата ми води до повече проблеми, отколкото ползи.“ – сподели ми преди време мой клиент и е точно така.
Желанието ти да подобриш работата на хората може да убие желанието им да работят.
Неприятно дори да се случи еднократно. Ужасно е, когато се случва през цялото време.
Как да НЕ стигаш до микромениджмънт
И как да си сигурен, че подкрепяш хората си и те го възприемат точно така – а не лишени от самостоятелност и недоволни?
Започни с ясни очаквания между вас.
Разбери къде хората (а не ти!) смятат, че се справят добре и нямат нужда от помощ. И за какво и кога ТЕ (а не ти!) смятат, че биха имали нужда от твоята намеса?
Така им даваш пространството, от което смятат, че имат нужда. Но и оставаш на разположение, когато наистина е необходимо.
А ако все пак усетиш желанието да „помагаш“?
Научих се да си задавам един прост въпрос преди да се намеся:
„Поискаха ли помощта ми?“
Ако отговорът е „не“, просто казвам: „Тук съм, ако имаш нужда от мен“ и оставям човека да се справи сам.
Трудно е, защото вероятно не искаш да виждаш хората ти да се мъчат. Или просто нямаш търпение да стане по-бързо или по-лесно.
Но и по трудния начин научих, че и най-добронамерената намеса може да се превърне в пречка, ако не се основава на уважение към нуждите на хората в екипа.
Доверието и свободата са ключът – помощта трябва да дойде само по заявка.
п.с. Превърнете добрите намерения на мениджърите във вашата компания в ефективно лидерство. Попитайте Росен как нашите обучения могат да помогнат.The Leadership Workshop e първият и най-популярен български newsletter за лидерство в LinkedIn, следван от над 6580 настоящи и бъдещи ръководители от близо 2600 бизнес и nonprofit организации – а в следващите месеци ще се превърне и в поредица от събития насочени към развитието на съвременни лидерски умения!!!
Stay tuned
-=-=-
Говорете с Росен за цялостни лидерски тренинг програми, които дават трайни резултати на rosen@rosenrashkov.com и/или 0878921000.
Bulgarian