Може би се чудиш коя е Валерия?

Позволи ми да ти я представя. Мениджър с близо петнадесет години ръководен опит, с богата биография в две големи компании и участие в ключови проекти. През миналата година, след реформи в компанията, се отваря свободна позиция.

Окуражавана от колеги, Валерия* кандидатства.

Печели и е амбицирана да докаже, че изборът е правилен. Но още в първите месеци екипът, воден от нея, сякаш забавя работа. Очевидно е, защото нейната структура е сред по-големите „зъбни колелета“ в организацията.

Прекият ръководител наблюдава няколко седмици Валерия.

Вижда как взема за себе си повече задачи, отколкото делегира. A на моменти – дори доработва делегирани проекти. Няколкото разговора в тази насока са без значителна промяна и на Валерия е предложено да работи с коуч.

Ето така, в началото на ноември, в офис в сърцето на София, пътищата ни се пресякоха.

Първият разговор

В коучинг първият разговор има особена стойност.

Отделям за него около два часа. И в тях се споразумяваме по целите на работата ни, правилата за поведение на коуч и клиент и логистиката на процеса. Някои лидери в подобна позиция са защитно настроени и не вярват, че изобщо имат нужда от „всичко това“. А Валерия беше много позитивна и готова да поеме отговорност.

Само че… тя вече имаше своя теория на какво се дължи „затруднението“.

Аз мисля, че делегирам достатъчно. Може би не го правя съвсем добре и затова хората не изпълняват задачите на нивото, на което очаквам. И после се налага re-work, а те вече са минали на друга задача. Затова го правя аз.

Което донякъде съвпадаше с предварителната информация. Все пак, помолих я до първата ни работна сесия да наблюдава себе си в моментите на делегиране. И бях любопитен какво ще открие.

Същинската работа

Хванах няколко грешки!

Това ми написа дни преди първата работна сесия и бе развълнувана да сподели откритията си. Първо – че делегира „on-the-go“ и вечно бързаща, сякаш „туитва“ задачите. А ограничената информация означава само едно – изпуснати важни точки. Оттам – неясноти, които водят до грешки, които водят до re-work.

Какви въпроси за своя стил на делегиране обикновено не си задаваш?

Второ, липсата на „tracking“ води до неравномерно делегиране. Например – днес задачи получават Иван и Мария. Утре задачи получават Петър и Мария. Вдругиден – Мария и Ана. В резултат някои са претоварени, други – свободни, но и двете групи недоволстват.

Всичко това звучи добре… но аз все пак реших да предизвикам Валерия.

Поканих я да делегира към мен задача, както би го направила „нормално“. И честно казано, тя се постара. Наистина ли правиш всичко това? Е, може би пропуска някои стъпки и детайли, зависи кой е колегата от екипа. Което е нормално. Питам я отново доколко ситуацията наподобява действителната. На 80%! Тогава и задавам въпрос.

Валерия, по какво би разбрала, че аз ще изпълня задачата на нивото, което очакваш?

Мълчание.

Умения за делегиране

Когато говорим за умения за делегиране, има различни аспекти, от които да ги погледнем.

Една перспектива е чисто техническа. Стъпките в процеса, които да си изведеш и да следваш. Друга перспектива е културната – как по принцип правим нещата тук и много мениджъри са усвоили несъзнателно умения за делегиране, копирайки ги от своите ръководители. Трета перспектива е смисълът. От каква по-голяма картина е част делегирането?

Какво липсва при Валерия?

Не толкова техническото умение, макар че то е очевидното проявление. Някога, стартирайки своя пръв тренинг модул за делегиране, създадох чудесна рамка за процеса. И ръководителите в тренинг зала бяха: „Wow! Точно нещо такова ни трябва!“ А после…

Наблюдавайки ги в индивидуален коучинг, виждах как изобщо не го ползват този „wow“-инструмент. И че очевидно, делегирането има своите пластове. Валерия ми описа проблема като „хората не изпълняват задачите на нивото, на което очаквам.“ – и макар да го вижда като проблем, точно това не провери при възлагането на задача към мен.

Умения за делегиране - тренинг и коучинг решения
„Повече изследване в дълбочина, по-малко казване на готови истини“ е рецептата!

Причината е…

Много рядко, когато на лидера му липсват умения за делегиране, причината е само техническа.

Избрах Валерия като пример отчасти, защото целта пред нея е „да развие“ – също както десетки други ръководители, с които се срещам в тренинги и в коучинг. Според мен обаче, много по-точно би било да кажем, че истинската им цел е „да отключат“ способността си за възлагане.

И в повечето случаи работата е на по-дълбоките нива.

А преминавайки през тях, извеждането на поредица от стъпки е лесната част. Да, със сигурност тук и там е нужно да дадеш на клиента логиката зад нещо, което не вижда, особено в тренинг. Но учейки се от Валя и десетки лидери като нея в тренинг зала и коучинг, ми помогна на мен самия да видя значимостта на делегирането и спънките на ниво култура, смисъл и личност. Това е зоната на слепите петна.

А от работата с тях идват най-важните уроци.

Днес, в тренинг програмата за делегиране работим с умения и съпротиви на четири нива. В коучинг – дори на повече. Едва 10% от истинската работа е в зоната на „техническите“ умения за делегиране, където обикновено преминават класическите тренинги. Едва когато включим и другите нива, промените стават възможни (и трайни).

И въпреки години различна практика, Валерия вече възлага по различен начин.

Нуждаете се от коучинг или тренинг решения за делегиране? Запазете час за разговор на rosen@rosenrashkov.com или на 0878921000 – Росен Рашков

А ако търсите комплексни решения, вижте тренинг програма Ефективност за мениджъри, в която развиваме умения за основано на комуникация лидерство. Програмата е достъпни присъствено и онлайн, на български и английски език.

*Променихме името и някои детайли в историята на „Валерия“, която бе така любезна да ми разреши да я споделя с вас. Приликата с други лица и събития извън нашата работа е напълно случайна.

Валерия и въпросът за делегирането.
%d bloggers like this: