След малко ще ви изброя ползите от делегирането и вие може би ще се зачудите.

Защо, ако тези ползи са факт, в организациите има проблем с прилагането му. Може би, защото през годините сме свикнали да мислим за него като част от Десетте Божи заповеди в управлението на хора. Тоест, мениджърите знаят, че е правилното Нещо – изучават го в тренинги и го нареждат сред ценностите си. А после, когато ги повлече реката от спешности, срещи и крайни срокове, забравят за него.

Обещах ви ползите на делегиране…

И ето ги! Разделени на три групи, както и пречките – според причините за (не)успеха.

Ползи за мениджъра – най-важната полза, според мен, е че така си освобождаваме време, което да вложим в задачи с висока стойност. И веднага след нея – правилното делегиране е ценен инструмент за развитие и ангажираност на хората в екипа. А расте ли екипа, расте и мениджъра.

Ползи за хората. Чрез „разтягащи“, а не „прекършващи“ задачи, хората получават възможност за развитие. Равномерното делегиране създава доверие и лоялност в екипа. Обратното на делегиране е микромениджмънт, който изнервя хората, като ги поставя в позиция постоянно да очакват действия, решения и одобрение от шефа.

Делегиране и пречките пред него в статия от коуч Росен Рашков

Ползи за компанията – вече има няколко изследвания, след които на Gallup & HBR, че практиките на делегиране чрез овластяване е сред причините талантите да избират определени организации. А те в последствие могат да се похвалят с повишаване на производителността и по-малко загуби на вътрешно знание, заради по-ниското текучество.

Със сигурност вие ще добавите и още няколко… Обаче истинският въпрос е

Какво пречи да имаме повече, по-качествено делегиране?

Също както ползите, и пречките пред делегирането биха могли да се отнасят до мениджъра, до хората или до културата на компанията и нейната структура. Обикновено, става дума за поведенчески дефицити и/или организационни навици, които дори са известни. Само че не се адресират своевременно и постепенно се превръщат в неформален „вътрешен правилник“, с който хората съобразяват ежедневната си работа. На каква цена обаче? Загуба на продуктивност, най-често.

Пречки заради мениджърите

Дори и добре обучени мениджъри с опит, понякога забравят и/или целенасочено избягват да делегират на хората си. Сред причините за това са:

Мениджърът иска всичко да свърши сам. Защото смята, че може да свърши работата по-добре от хората си. А и крайната отговорност е негова, така че мениджърът се застрахова срещу нежелани последици. Какво ви казва такъв тип мислене за културата в организацията? Дори и да делегира, този мениджър ще запази задушаващ контрол върху дейностите, възложени на подчинените – чрез делегиране тип „прави точно каквото казвам“.

Мениджърът пази позицията си. Ако той мисли, че хора в екипа му се представят по-добре от него, той няма да делегира, за да ограничи възможностите за изява. Зад подобно поведение стои много лична несигурност в способностите и е функция от среда с честа негативна обратна връзка или взаимни обвинения и прехвърляне на отговорност.

Пречки заради хората

Липса на доверие – може спокойно да се класира във всяка група, защото доверието е двупосочна улица. Нормален етап от процеса в нов екип и при нови мениджъри, липсата на доверие е проблем, когато се превърне в нормално състояние. Служителите обичайно не искат да поемат отговорност от страха да не се провалят. Отказват споделени задачи и предпочитат да работят сами. Липсват им инициатива, не поемат рискове. И за всяко решение искат мениджърско потвърждение. А после – „ти ми каза да…“

Липса на ресурси – Понякога хората не приемат задачата просто защото нямат нужните (материални и нематериални) ресурси да я свършат. Дори и да кажат формално „ДА“, изпълнение няма да има без:
време – давате задачата на човек, който вече е претоварен;

овластяване – възлагате на служител управление на проект, в който участват и по-senior хора, без да изясните ролите или с информация над негово ниво на достъп;

средства – например пътуване до малко населено място, без да осигурите превоз;

знание – да поискате от нов служител задача, за която още не е обучен и други.

Пречки заради организацията

Фирмена култура – идея, която вече се промъкна в някои от точките до тук. Там, където от мениджърите се очаква да бъдат ролеви модели и да поемат върху себе си възможно най-много, това е посланието, което предават надолу в екипите. Или, ако всеки неуспех се посреща с осъждане, хората се стремят да намалят всички възможни рискове, създавайки тясна зона на сигурност, която води и до малък % използван потенциал.

Липса на стимули. Получавате само това, което възнаграждавате, гласи стара мениджърска мантра. Организациите, които не поощряват креативност и инициативи в служителите, а разчитат на силно централизирани решения, превръщат всички надолу във веригата в проводници на тези решения, като целта не е да се постигне добър резултат. Добрият резултат е решението да се случи във вида, в който е взето.

Преодоляване на пречките

Съществуват и други, освен посочените 6 пречки. Според опита ми, тези са често срещани в организациите, с които съм работил и познавам. За успешното им преодоляване има множество общовалидни и някои конкретни техники и действия. Предлагам ви три основни стъпки, които дават резултат, ако бъдат приложени:

Кои са пречките пред делегирането и как да работим с тях.

Делегиране като стандарт. Който да бъде наложен от мениджърите чрез позитивни действия, или както би казал Саймън Синек – делегиране с много „ЗАЩО“ и създаване на препоръчителна рамка за процеса – техника, по която работим в тренинг програмата „Ефективност за мениджъри“ и чрез поредица от инструменти дава ясни правила кога, какво, на кой и какво е нужно да се делегира в контекста на конкретния екип.

Създаване на психологическа сигурност и доверие.

Важно е мениджърът да приеме, че човек се учи чрез грешки. И да създаде среда в екипа си за здравословно отношение към грешките и рисковете, дори и културата на компанията да е друга. Когато мениджърът окуражи усилията чрез доверие и овластяване, развива ангажираността им към себе си и компанията. Разбира се, когато мениджърите се натъкнат на съпротиви в екипа, трябва да работят с тях, а не да ги замитат под килима – как точно вижте в тази статия.

Ясен процес на проследяване. Ясната коригираща и мотивираща обратна връзка е „закуската на шампионите“ в организацията според Кен Бланчард.

Крайната отговорност за възложената работа е на мениджъра и е нужно той да запази ниво на здравословен контрол върху задачата – в зависимост от нейната сложност и подготовката на изпълнителя.

В среда, в която все повече млади служители НАСТОЯВАТ да знаят с какво работата им допринася не само за екипа, но и за света отвъд него, мениджърът трябва да е подготвен с конкретна обратна връзка. Или да помогне на служителя да я извлече сам с коучинг подход – като маркира основните отклонения и даде възможност на хората си да проявят креативност в коригирането и осигури нужната форма на подкрепа за изпълнение на делегираните задачи.

Делегиране: 6 пречки и как да ги преодолеете
%d блогъра харесват това: